<p></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt; line-height: 18.4px; font-size: medium; font-family: Calibri, sans-serif;"><span lang="IT">Sulla scorta dei risultati raggiunti in sede confederale, veniva avviato a Milano un nuovo profondo processo di revisione dell’organizzazione operativa. L’obiettivo era quello di superare alcune criticità legate, soprattutto –&nbsp;come riporta la relazione presentata all’Assemblea dell’8 giugno 1992&nbsp;– «allo schema rigido e ingessante della struttura basata su quattro Linee, la difficoltà al lavoro di équipe e per progetti, le esigenze di favorire la crescita della professionalità e della motivazione delle risorse umane». Struttura “piatta” e progetti rappresentarono i cardini del rinnovamento. Veniva definito un nuovo organigramma che s’ispirava al modello dell’azienda corta e prevedeva due soli livelli manageriali: Direzione generale e responsabili di area. La riorganizzazione, seguita dal Direttore Generale Daniel Kraus, era fortemente necessaria per garantire la competitività dell’Associazione anche dal punto di vista del capitale umano, rispetto al qualela figura del Direttore Generale è sempre stata centrale.&nbsp;<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt; line-height: 18.4px; font-size: medium; font-family: Calibri, sans-serif;"><span lang="IT">L’altra grande novità era rappresentata dall’introduzione del lavoro a progetti. Questi ultimi avevano, nella maggior parte dei casi, una natura interdisciplinare e avrebbero coinvolto persone appartenenti ad aree diverse. Altra caratteristica era che ogni progetto aveva un termine e che, in ogni caso, l’attività progettuale si doveva integrare con quella corrente, svolta nell’ambito delle nuove aree tematiche. La diffusione di una cultura di project management era il preludio alla creazione di una lunga serie di progetti che coinvolgevano l’intera attività di Assolombarda. Come sottolineava la relazione del 1991, si voleva fare di Assolombarda «un crogiolo di idee non soltanto per Milano ma per l’intero Paese». I numerosi progetti approvati dalla giunta tra il 1991 e il 1992 riguardarono, come detto, ambiti assai diversi tra loro. Ci si muoveva, per fare solo qualche esempio, dalle «nuove relazioni industriali», alla «cultura industriale e valori d’impresa», passando anche per il progetto interno “Qualità totale in Assolombarda”, che aveva lo scopo di introdurre un processo di analisi e monitoraggio della qualità del lavoro e dei servizi, e che si sarebbe concluso, nel maggio del 1997, con la certificazione di qualità Cisq Cert<sup>38</sup>.&nbsp;<o:p></o:p></span></p>